modello giapponese

Dal fordismo al post-fordismo: il modello giapponese

Nel corso del XX secolo, l’organizzazione del lavoro attuata nel mondo occidentale è stata contrassegnata, dall’opera di F.W.Taylor (1909) Principles of scientific management.

Il modello organizzativo, proposto da Taylor agli inizi dello scorso secolo, definito Taylorismo e conosciuto anche con il termine Fordismo, in quanto dal 1912 contraddistinse il lavoro in catena di montaggio degli operai della casa automobilistica statunitense, si sviluppò su scala mondiale, allo stesso ritmo dell’industrializzazione.

Taylor, può essere considerato il fondatore di una vera e propria scienza dell’esecuzione, che ha alimentato per anni il dibattito, spesso aspro, sull’importanza e sul ruolo che il fattore umano ricopriva all’interno delle organizzazioni fordiste. Il dipendente, in tale contesto, era considerato, per molti critici, come un anonimo esecutore d’operazioni predeterminate, mosso esclusivamente da interessi di natura monetaria, tanto da essere definito come Homo Economicus.

Dagli anni settanta in poi, le modificate caratteristiche macroambientali hanno generato una crisi generale del mondo produttivo occidentale, per lo più causata, dalle rigide strategie d’adattamento e influenzamento d’origine tayloristica, che facevano sì che la produzione fosse preservata, più che protesa ad ascoltare, le turbolenze provenienti dal mercato. Tali condizioni critiche, allo stesso tempo però sembravano inesistenti o comunque inoffensive, per l’industria Giapponese, in quegli anni considerata come avente un ruolo marginale nell’economia mondiale.

Ciò attirò l’attenzione generale del management verso il mondo produttivo Giapponese, al fine di scoprire qual era il segreto che lo aveva portato a superare indenne la crisi di quegli anni.

 Così dalla metà degli anni settanta, diverse organizzazioni occidentali avviano dei transplant del cosiddetto modello Giapponese, che fu identificato con il nome di Toyotismo, poiché, così come per il Taylorismo-Fordismo, aveva caratterizzato l’organizzazione del lavoro di una nota casa automobilistica Nipponica. Tali tentativi di avviare nel mondo occidentale, un modello organizzativo nato in un Paese considerato distante per la storia, i costumi, le tradizioni, hanno acceso da anni un animato dibattito, sia sull’esportabilità stessa del modello sia in relazione a quanto il Toyotismo possa essere considerato differente dal Fordismo, dal punto di vista della gestione delle risorse umane.

Quest’aspetto, spesso alimentato dal mito dell’instancabile operaio Nipponico, ha portato gli studiosi a confrontarsi sul tema della durezza e dell’ipersfruttamento dei dipendenti, che il modello Giapponese provocherebbe.

Approccio alla qualità totale: le origini.

Agli inizi degli anni ’50, dopo la fine della seconda guerra mondiale le industrie Giapponesi, producevano prodotti poco costosi, qualitativamente mediocri e con bassa longevità. Viceversa il mercato, specialmente quello estero, richiedeva prodotti d’ottima qualità ad un prezzo contenuto. Per superare tale impasse, le aziende Giapponesi inventano il marchio J.I.S. (Japanese Industrial Standard), un vero e proprio simbolo di qualità, sotto il quale erano racchiuse tecniche classiche, come l’analisi dei reclami e il controllo del prodotto finale. Il limite intrinseco di tali metodologie, risiedeva nella troppa attenzione al prodotto finale rispetto al processo produttivo. Il Sindacato degli ingegneri e scienziati Giapponesi decide di ricorrere all’apporto di consulenze da parte d’esperti internazionali, tra cui Edward Deming, docente universitario statunitense, presso il Massachusset Institute of Technology di Boston, esperto in tecniche statistiche per il controllo della qualità.

La teoria di Deming, proponeva l’utilizzo dei mezzi statistici per ridurre le variazioni nella produzione, tanto che il suo principio guida era Misurare è sapere. Deming riteneva che, in un sistema, maggiore è la complessità e più c’è bisogno di comunicazione e collaborazione tra i vari membri. Tale collaborazione permetteva, secondo Deming, una maggiore soddisfazione nel compiere la propria mansione. Inoltre, la complessità del sistema, determinava le possibilità, per una sua possibile ottimizzazione, dalla quale ne avrebbero tratto tutti dei benefici o viceversa degli svantaggi.

L’ottimizzazione del sistema e il conseguente miglioramento della produttività sono correlati, da Deming, alla riduzione della variabilità dei processi, da conseguire attraverso il loro controllo statistico. Quando la variazione oltrepassava i limiti previsti, il processo era considerato fuori controllo. L’eccessiva variazione era legata, per Deming, alle cause comuni che sono sotto l’egida del controllo manageriale, poiché è il management stesso a determinare i sistemi. Altre cause sono definite come speciali, poiché non sono tipiche di tutte le operazioni e la loro correzione può anche non rientrare nella sfera manageriale e pertanto può essere assegnata al dipendente, che è a più stretto contatto con il processo.

Ciò dimostra come Deming, al di là delle sofisticate tecniche statistiche, ebbe una costante preoccupazione per coloro che lavoravano. I suoi studi, infatti, erano supportati da eminenti contributi quali quelli di Maslow sulla motivazione, di Herzberg sulla soddisfazione e di Mc Gregor  sulle strutture organizzative di tipo x e y. Questi studi s’inseriscono nel clima più generale della psicologia umanistica, la quale aveva come filosofia-guida, impegnare il dipendente nella sua totalità d’uomo e non solo come semplice esecutore d’operazioni predeterminate.

Nel 1954 Joseph Juran, ingegnere statunitense come Deming, dà il suo contributo alla questione della qualità; per questo motivo sarà “premiato con l’ordine del Tesoro Sacro dall’imperatore Hiro Hito, per lo sviluppo del controllo della qualità in Giappone e per aver promosso l’amicizia tra U.S.A. e Giappone”.

Per molti versi il suo messaggio, è parallelo a quello fornito da Deming. Anche lui sosteneva che il top management ha l’obbligo d’innalzare i comuni livelli di qualità, non potendo scaricare le responsabilità sulle spalle dei subordinati. Inoltre Juran, così come Deming, disdegnava gli sforzi effimeri e le esortazioni proferite da consulenti assunti indiscriminatamente. Fondamentale diviene la differenza tra comandare e comandare con consenso, ammonendo lo staff del management ad impegnarsi, se desiderano che le loro organizzazioni di prodotti e/o servizi raggiungano standard di qualità mondiale . Il suo motto diviene “si può fare sempre meglio”, cioè un vero e proprio monito ai manager, che hanno l’obbligo d’innalzare i comuni livelli di qualità.

E’ Juran che realizza la sigla Management Quality Control affermando che un manager che sia seriamente intenzionato al conseguimento della qualità, dovrebbe agire, nel seguente modo:

  • sottoporsi a addestramenti su come concepire la qualità, come pianificarla e come misurarne i miglioramenti;
  • assumere un ruolo permanente di guida nella creazione di miglioramento della qualità;
  • apportare i necessari cambiamenti organizzativi in modo da far incontrare queste politiche e gli obiettivi;
  • riesaminare e premiare le prestazioni.

L’attenzione adesso si sposta verso il controllo della qualità, non solo del prodotto finito, ma anche verso campi come le spese, la manutenzione, la gestione delle risorse umane, la vendita, i servizi di customer care, l’assistenza. Juran, inoltre, intendeva la qualità da due distinti livelli: l’adeguatezza all’uso e la conformità alle caratteristiche.

Un dato prodotto può soddisfare tutte le caratteristiche che il produttore ha stabilito, ma al tempo stesso non essere adeguato all’uso da parte del consumatore.

 

Ishikawa, dalle direttive di Deming e Juran e ispirandosi alle teorie di Maslow, Herzberg e Mc Gregor, crea la filosofia del Total Quality Control: ognuno attraverso le proprie conoscenze e capacità, è coinvolto, in un modo o nell’altro, in maniera più diretta nel ciclo produttivo. In tal modo il livello manageriale sarà a più stretto contatto con i dipendenti, i quali affrontano direttamente e quotidianamente la realtà produttiva.

Con la pubblicazione di Total Quality Control , A. Feigenbaum fa in modo che il perseguimento della qualità, non fosse esclusiva di un ristretto gruppo di tecnici specialisti, ma responsabilità reciproca di tutte le funzioni aziendali, le quali devono essere protese, nella ricerca della soddisfazione del cliente. Secondo Feigenbaum, il Total Quality Control rappresentava un sistema efficace per integrare lo sviluppo della qualità, la sua manutenzione e gli sforzi per migliorarla, da parte dei vari reparti dell’organizzazione. In tal modo, si permetteva agli addetti al marketing, alla progettazione, alla produzione e ai servizi, di garantire la soddisfazione del cliente, attraverso i livelli più economici. La filosofia che sottende tale pensiero, ruota attorno all’idea che la qualità è determinata dal cliente, e non tanto dagli addetti al marketing o dal general management. La qualità è basata “sull’esperienza effettiva del cliente con il prodotto/servizio, misurata dalle proprie necessità, più o meno consce, più o meno dichiarate, le quali rappresentano un target mobile in un mercato altamente competitivo”. Feigenbaum definisce la qualità del prodotto/servizio come tutte le composite caratteristiche di marketing, progettazione, manifattura e manutenzione relative al prodotto/servizio, attraverso le quali il prodotto e il servizio in oggetto, soddisferanno le attese del consumatore.

Ishikawa, obietta proprio quest’ultimo aspetto del Total Quality Management, poiché poneva ancora troppa enfasi sul tradizionale reparto di controllo della qualità, temendo che la qualità divenisse compito di nessuno, nel momento in cui era concepita come compito di tutti. Feigenbaum, a tal proposito, auspicava che il Total Quality Management fosse condotto da “specialisti” della qualità. Viceversa l’approccio Giapponese (Ishikawa, 1985) non si basa sul dominio degli specialisti della qualità, ma sulla partecipazione di tutte le divisioni e di tutti i dipendenti allo studio e allo sviluppo del controllo di qualità.

Il controllo di qualità, quindi, è esteso a tutta l’organizzazione e per questo motivo, oggi si definisce quest’approccio come “Company Wide Quality Control“.Tale approccio, ha rivoluzionato anche il modo d’intendere la gestione delle risorse umane all’interno delle organizzazioni, agendo su tre aspetti strategici, distinti tra loro, solo a fini espositivi, poiché, di fatto, imprenscindibili.

Leadership.

La teoria Z di Ouchi, è un’evoluzione delle teorie X e Y di Mc Gregor e rappresenta la filosofia guida del management nipponico, la quale è imperniata su un processo decisionale da attuare attraverso il consenso, e saldamente convinta dei vincoli di fedeltà tra i dipendenti e l’azienda. Megginson et al., riprendendo la teoria Z di Ouchi, evidenziano le differenze tra le organizzazioni giapponesi e quelle occidentali, riportate in Finestra.

Organizzazioni occidentali e nipponiche a confronto

Organizzazioni nipponiche Organizzazioni occidentali
Impiego a vita Impiego di breve termine
Valutazione e carriera lente    Valutazione e carriera rapide
Percorsi di carriera non specialisti Percorsi di carriera specialisti
Tecniche di controllo implicito Tecniche di controllo esplicito
Responsabilità collettiva Responsabilità individuale
Attenzione alle esigenze generali    Attenzione alle esigenze dei singoli reparti organizzativi organizzative   

Fonte: Ouchi W. G., Theory Z, Addinson Mesley, Reading, MA, 1981. Tratto da: Megginson L.C. et al., Management, F. Angeli, Milano, 1998.

Processo di decision – making.

La teoria Z può essere letta come un’estremizzazione di altre teorie, che postulavano la necessità di un management, che permettesse il decentramento del processo di problem-solving, aumentando la partecipazione di tutti i livelli gerarchici.

Likert teorizzava quattro sistemi decisionali; l’Autore a partire dai sistemi autoritari, di tipo coercitivo e benevolo, passando per il sistema consultativo, postula il sistema 4 o partecipativo, definito anche da Blake e Mouton come management di team.

Tali sistemi decisionali, avvicinandosi alla filosofia del management Giapponese, teorizzano una leadership che permette il decentramento del processo decisionale, attraverso gruppi che hanno in comune alcuni membri che fanno da coordinatori.

Già nel 1973, Vroom e Yetton, avevano incentrato le loro teorie proprio sulla stretta interdipendenza tra stile di leadership e processo di decision-making, teorizzando 5 stili che vanno da quelli autocratici (stili A e B), passando per gli stili consultivi (stili C e D), giungendo allo stile E, che si riferisce, appunto, alla ricerca del consenso in gruppo.

Motivazione e soddisfazione al lavoro.

Il controllo di qualità esteso a tutta l’organizzazione, permette la realizzazione dei bisogni di stima e autorealizzazione, teorizzati da Maslow, i quali s’intrecciano con i fattori motivanti di Herzberg. L’opportunità di ben meritare, la possibilità di svolgere un lavoro interessante e creativo, la maggiore responsabilità data dal problem-solving e il riconoscimento per aver apportato idee nuove all’interno dell’organizzazione, erano tutti fattori motivanti considerati da Herzberg. La base comune, tra tali elementi, è costituita dai bisogni di stima e autorealizzazione maslowiani.

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Autore dell'articolo: improve

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