La selezione efficace delle risorse umane

Quali vantaggi comporta un efficace selezione delle risorse umane?

Nell’ultima parte del XX secolo, le crisi organizzative sono diventate una questione quasi all’ordine del giorno. Anche se la crisi mette in discussione la sopravvivenza di un sistema con il rischio di risultati negativi, può in realtà essere tanto un ostacolo quanto un’opportunità di crescita per le aziende in quanto può dare la spinta per il raggiungimento di risultati organizzativi positivi (Marcus & Goodman, 1991; Pauchant & Mitroff, 1992). La possibilità di superare con successo o meno la crisi dipende in larga misura dai comportamenti agiti dall’organizzazione durante il periodo di turbolenza; nello specifico dipende dalla corretta acquisizione, allocazione e trasformazione delle risorse, soprattutto umane.

L’organizzazione è una realtà dinamica e chi vi lavora deve possedere le potenzialità per crescere con essa. Per questo motivo scopo della selezione è quello di individuare soggetti che non solo rispondono alle caratteristiche professionali tipiche di quella specifica mansione ma anche e soprattutto quello di individuare soggetti potenzialmente in linea con la vision dell’azienda e con il suo “carattere”.  In tal modo si assicura uno scambio sinergico e continuo tra le risorse organizzative già presenti e le potenzialità individuali che possono essere messe a disposizione all’interno del contesto lavorativo.

In tale ottica è evidente il ruolo strategico ricoperto dalla direzione risorse umane e in particolare degli addetti al reclutamento e selezione del personale, i quali devono possedere adeguate conoscenze e competenze al fine di progettare e gestire processi di selezione che portino all’inserimento in azienda dei candidati migliori.

Essi devono infatti essere in grado in prima istanza di definire il profilo ideale del candidato, scegliere le tecniche e gli strumenti più idonei per valutare la figura professionale ricercata e attirare i candidati migliori. Oltre a queste competenze tecniche è estremamente importante che gli addetti alla selezione del personale abbiano una buona capacità di osservazione. Ciò vale soprattutto nei processi di selezione che comportino l’impiego di prove situazionali e/o negli assessment center. Tali capacità sono comunque utili anche durante i colloqui di selezione.

Quali altre competenze devono possedere gli addetti alla selezione del personale?

C’è un altro aspetto imprescindibile ma spesso sottovalutato in chi è addetto alla selezione dei candidati, che però incide fortemente sulla valutazione oggettiva di questi ultimi. Si ci sta riferendo alla conoscenza e capacità di gestione che ha ogni selezionatore riguardo i propri bias personali. Con la parola bias si intendono letteralmente gli errori in cui si può incorrere durante un qualsiasi processo decisionale. Anche la selezione è un continuo processo decisionale che prevede l’analisi e la ponderazione di molteplici informazioni. In maniera estremamente sintetica si può affermare che gli individui al fine di effettuare delle scelte fanno uso di vere e proprie scorciatoie di pensiero, tecnicamente dette euristiche.

Quando un “decisore” fa maggiore uso delle euristiche?

Ciò avviene soprattutto nei casi in cui si trovano di fronte a un’elevata quantità di informazioni e/o hanno poco tempo per decidere. In alcuni casi esse possono permetterci di effettuare una scelta per noi abbastanza favorevole a dispetto del poco tempo a disposizione o altre variabili intervenienti nel processo decisionale; ma spesso ci fanno incorrere in errori. Tali bias possono essere spesso causati dalle nostre esperienze precedenti, credenze e valori che, in maniera il più delle volte inconsapevole, guidano la nostra elaborazione delle informazioni.

Una delle euristiche più utilizzate nel processo di selezione è quella della rappresentatività. Essa consiste nel valutare la probabilità che un oggetto appartenga a una certa classe o categoria. Ci si basa sulla somiglianza dell’oggetto in questione con lo stereotipo di quella classe (Tversky e Kahneman, 1974). Un esempio pratico potrebbe essere quello di giudicare un soggetto candidato a partire da alcune sue caratteristiche salienti come facente parte di una data categoria di persone, non cercando di falsificare le nostre ipotesi prima di esprimere un giudizio negativo o positivo su di essa. Il selezionatore si fa guidare quindi dagli stereotipi che ha interiorizzato.

Principali bias cognitivi del selezionatore

Stereotipi. Gli stereotipi sono pregiudizi di gruppo che tendono a rinforzare l’appartenenza al gruppo stesso. Tutte le persone hanno pregiudizi. Quello che conta è esserne consapevole, più che combatterli, poiché il pregiudizio è una componente inevitabile di ogni valutazione.

Influenza dei sentimenti personali. Simpatia e antipatia sono variabili che non devono influenzare il processo di selezione.

Equazione personale. Tendenza a valutare gli altri secondo il modo in cui valutiamo noi stessi, con la conseguente tendenza a valutare positivamente chi ha le nostre stesse caratteristiche e negativamente chi ha caratteristiche diverse.

Prima impressione. “La prima impressione è quella che conta”. Da un certo punto di vista, è un’affermazione vera poiché essa condiziona tutte le altre. Non è detto però che questa renda giustizia al modo in cui è veramente fatta la persona. Non bisogna quindi lasciarsi condizionare troppo da questa. C’è il rischio di non cogliere degli indizi di diversità. Ciò poiché ognuno tende a rilevare i comportamenti che confermano le proprie impressioni, non quelli che le smentiscono.

Ordine di informazione (primacy e recency effect).Le prime e, soprattutto, le ultime informazioni, sono quelle che rimangono più presenti nella nostra memoria. Questo effetto è ben noto agli oratori. Per questo essi solitamente concentrano le informazioni che vogliono far restare nell’uditorio all’inizio e alla fine dell’intervento.

Effetto alone. L’effetto alone è l’allargamento di una valutazione sulle altre. In sostanza, il giudizio su uno specifico aspetto influenza i giudizi su altri aspetti del candidato e il giudizio complessivo.

Dimenticanze e falsi ricordi (distorsioni mnemoniche).Per esempio una impressione forte su un candidato si estende anche agli altri candidati.

Effetto Barnum (presenza di qualità scioccanti). Un evento particolarmente inconsueto, che spicca su tutti gli altri, monopolizza l’attenzione del selezionatore e influenza tutta la sua valutazione.

Effetto di contrasto. Si verifica quando si svolgono quattro o cinque colloqui di seguito con persone assolutamente non all’altezza. È facile che, se arriva un solo candidato leggermente superiore, la valutazione diventi assolutamente positiva, stessa cosa al contrario.

 

Bibliografia:

Pravettoni, G., Miglioretti, M., 2002, Processi cognitivi e personalità. Introduzione alla psicologia, Franco Angeli Edizioni

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Autore dell'articolo: improve

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